Карьерный рост в компании — внутренние резервы!

Содержание
  1. Как создать лучший резерв специалистов в компании
  2. Общие положения
  3. В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв
  4. Организационная схема системы запасного состава
  5. Порядок формирования потребности в запасном персонале
  6. Порядок отбора и зачисления во внутренний состав
  7. Обучение и развитие
  8. Оценка результатов подготовки резервистов
  9. Условия продвижения по программе
  10. Порядок принятия решений по перемещениям состава
  11. Порядок исключения из запасного состава
  12. Кадровый резерв без ошибок
  13. Вариант первый, классический
  14. Вариант второй, распространённый
  15. Третий вариант
  16. Четвёртый вариант
  17. Ошибки при создании кадрового резерва
  18. Формирование кадрового резерва: почему важно «растить» управленцев внутри компании
  19. Если компания в кризисе, требуется срочная перестройка ключевых процессов, сокращение бюджетов, непопулярные, но необходимые меры по сокращению заработных плат и количеству сотрудников, то для этого лучше привлечь внешнего человека
  20. Если же ваша компания существует на рынке более 3-5 лет, поступательно развивается, и вы сторонник постепенного эволюционного роста, то растить управленцев внутри компании – это правильная стратегия
  21. Иногда достаточно поговорить с человеком о его будущем, о том, какие перспективы его могут ожидать в компании
  22. Когда компания таким образом прорабатывает «карьерные тренды» со своими лучшими сотрудниками, она всегда остается в плюсе
  23. Как создать кадровый резерв в компании
  24. 1. Предоставьте шанс каждому работнику
  25. 2. Отбор лучших кандидатов
  26. 3. Постановка целей и самоопределение
  27. 4. Реализация программы подготовки кадрового резерва
  28. 5. Оценка работы участника программы по окончанию отведенного срока
  29. 6. Какую выгоду получает компания от таких мероприятий?
  30. Формирование кадрового резерва организации | Cоздание кадрового резерва
  31. Для чего нужны резервисты?
  32. С чего начать?
  33. Как оценивать кандидатов?
  34. Кандидатов выбрали, что дальше?
  35. Где можно ошибиться?
  36. А что с документами?

Как создать лучший резерв специалистов в компании

Карьерный рост в компании — внутренние резервы!

Цель — повышения эффективности использования человеческих ресурсов Компании; обеспечения потребности Компании в кандидатах на замещение должностей различного уровня; проведения единой кадровой политики в вопросах карьерного и профессионального роста сотрудников Компании.

Общие положения

Основными целями формирования кадрового резерва в Компании являются:

  • снижение текучести персонала;
  • выявление и удержание сотрудников с высоким потенциалом к развитию;
  • обеспечение преимущественного заполнения появляющихся в Компании вакансий подготовленными кандидатами из внутреннего резерва;
  • обеспечение карьерного продвижения на ключевые позиции наиболее подготовленных сотрудников из числа тех, кто обладает необходимыми для Компании профессиональными знаниями;
  • обеспечение постоянного профессионального роста персонала;
  • укрепление корпоративной культуры, которая стимулирует личную ответственность, лояльность, нацеленность на достижение результата и формирование общих корпоративных ценностей.

В составе кадрового резерва выделяют внутренний и внешний резерв

Внутренний кадровый резерв формируется из числа работников Компании. Он подразделяется на оперативный и стратегический резерв

Оперативный резерв – это резерв кандидатов из числа специалистов, линейных менеджеров, менеджеров среднего звена и топ — менеджеров на замещение определенных должностей, которые имеют развитые компетенции и готовы приступить к работе немедленно.

Стратегический резерв – это кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшие 1-2 года и требуют длительной подготовки кандидатов.

Включение в состав внутреннего кадрового резерва и обновление его состава производится ежегодно, в начале IV квартала.

Внешний кадровый резерв формируется из числа:

  • кандидатов, прошедших собеседование с HR-партнерами, но не приступивших к работе в Компании после прохождения интервью по трудоустройству в связи с отсутствием на данный момент вакансий;
  • кандидатов, данные о которых получены на основе мониторинга рынка труда на предмет наличия ключевых специалистов в отраслевом сегменте.

Включение в состав внешнего кадрового резерва и обновление его состава производится на регулярной основе, по мере прохождения внешними кандидатами процедур собеседования и отбора.

Для соблюдения альтернативы замещения ключевых должностей, кадровый резерв может комплектоваться из нескольких человек на каждую должность, согласно нормативам. Один кандидат может быть включенным в кадровый резерв на несколько должностей.

Информация о работе системы кадрового резерва, модели построения карьеры в Компании (Карта карьерных перемещений), списках резервистов является открытой и размещается на корпоративном портале (Список резервистов)

Организационная схема системы запасного состава

Главным органом управления системой кадрового резерва является Кадровый комитет, в состав которого на постоянной основе входят: Руководитель направления «Коммерция», Руководитель направления «Продажи», Руководитель направления «Управленческие технологии», Руководитель департамента управления персоналом

В функции Кадрового комитета входит:

  • определение уровня влияния каждой должности, сотрудника на развитие компании ежегодно
  • утверждение потребности в кадровом резерве на год ежегодно
  • осуществление общего планирования и нормирования различных аспектов работы системы кадрового резерва с учетом стратегических и текущих задач Компании один раз в полгода
  • контроль списков резервистов компании, принятие решений об исключении сотрудников из кадрового резерва один раз в полгода
  • рассмотрение индивидуальных планов развития резервистов ежеквартально
  • принятие решений по кадровым перемещениям и ротации кадрового резерва по текущим графикам

Руководитель департамента управления персоналом отвечает за организационное и методическое обеспечение деятельности Кадрового комитета, управляет расписанием заседаний, созывом внеочередных заседаний комитета.

Текущая работа по формированию потребности в кадровом резерве, пополнению и развитию кадрового резерва (выявление потенциальных кандидатов, оценка, отбор, обучение) осуществляется HR-партнерами Дивизионов продаж, Департаментом управления персоналом, совместно с Генеральными директорами Подразделений продаж и Руководителями дивизионов, Руководителями департаментов, служб и отделов Центрального офиса.. Для координации текущей работы Руководитель департамента управления персоналом назначает куратора из числа сотрудников департамента.

Порядок формирования потребности в запасном персонале

Для определения количественного и качественного состава кадрового резерва на календарный год производятся следующие работы:

  • Анализ действующего штатного расписания на предмет выявления ключевых должностей;
  • Анализ штатного расписания на предмет выявления потребности в резервистах в связи с предстоящей ротацией / увольнением имеющегося состава;
  • Нормирование укомплектованности кадрового резерва для замещения ключевых должностей;
  • Анализ потребности в наличии резервистов на вновь образовавшиеся должности или планируемые в штатном расписании, согласно стратегии развития компании.
  • Утверждение плана потребности в кадровом резерве на год Кадровым комитетом.

Порядок отбора и зачисления во внутренний состав

Зачисление во внутренний кадровый резерв может происходить путем:

  • рассмотрения заявки кандидата на включение в кадровый резерв (самовыдвижение);
  • на основании рекомендации руководителя;
  • на основании результатов ежегодных процедур оценки, в том числе дополнительных оценочных процедур. на основании достижения требуемого процента результативности программы наставник.

Все кандидаты, являющиеся претендентами в Кадровый резерв, на момент зачисления, должны иметь результаты оценки, проведенной в соответствии с Положением «Об оценке персонала» не более чем 12 месяцев назад от даты рассмотрения заявки.

Если такая оценка в отношении кандидата не проводилась, или проводилась более одного года назад, кандидат в обязательном порядке, до зачисления в кадровый резерв, проходит процедуры оценки.

Целью проведения оценочных процедур на этапе включения резервистов в кадровый резерв является обеспечение подготовки резервистов на должность с учетом их индивидуальных особенностей, их сильных и слабых сторон.

Не позднее IV квартала текущего года: Руководитель отдела обучения и развития персонала формирует списки резервистов по результатам оценочных процедур на каждую должностей для дальнейшего направления резервистов на обучение и передает куратору кадрового резерва.

Куратор системы наставничества формирует список наставников в высоким процентом результативности и передает его куратору системы кадрового резерва.

Куратор кадрового резерва на основании полученных списков, списка самовыдвиженцев и сотрудников, рекомендованных руководителями, формирует общий список резервистов и передает его на утверждение Кадровому комитету.

Обучение и развитие

По результатам оценочных процедур для резервистов составляется индивидуальный план развития, в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности.

Индивидуальный план развития инициируется и утверждается куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-партнером дивизиона, совместно с резервистом. Он согласовывается с руководителем отдела обучения и развития персонала, и с непосредственным руководителем резервиста.

Индивидуальный план развития включает в себя конкретные мероприятия, направленные на развитие личностных и профессиональных компетенций необходимых на соответствующей должности: обучение: тренинги, семинары, мастер — классы; самообучение; горизонтальные ротации; стажировки; наставничество; временные замещения на период отсутствия основных руководителей; участие в проектных группах.

Тренинги, семинары, мастер-классы производятся согласно графику, сформированному по общему плану обучения на год по компании. В случае необходимости добавляется специальное обучение, которое включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Самообучение. Данный этап обучения происходит в соответствии с индивидуальным планом развития, с использованием подборки профессиональной литературы (книги, инструкции, положения и т.д.), внешних вебинаров, видеоматериалов (фильмы, вебинары), материалов корпоративной электронной библиотеки.

Горизонтальные ротации. Целями данной процедуры являются:

  • расширение профессионального кругозора резервиста;
  • приобретение им нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующего подразделения и Компании в целом.

Период нахождения на новой должности в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности. Стажировки — деятельность по приобретению опыта работы или повышение квалификации по выбранному направлению деятельности.

Продолжительность стажировки определяется в зависимости от поставленной цели и отображается в индивидуальном плане развития.

Наставничество — организация процесса производится на основании Положения «Наставничество, выбор наставника отображается в индивидуальном плане развития сотрудника и утверждается куратором системы кадрового резерва.

Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из числа резервистов, числящихся в оперативном резерве. . К участию в проектных группах могут привлекаться сотрудники как оперативного, так и стратегического внутреннего резерва по решению Кадрового комитета.

Оценка результатов подготовки резервистов

Оценка резервистов производится в порядке, установленном Положением «Об оценке персонала».

В зависимости от должности оценка может включать в себя профессиональное тестирование, выполнение деловых игр, решение кейсов, бизнес задач, интервью по компетенциям и оценку управленческих навыков методом 360 градусов.

Сведения по результатам оценки резервиста разносятся в специальную форму отчета согласно Положением «Об оценке персонала»: «Паспорт профессиональной карьеры сотрудника в карточке 1С» в единой базе данных по запасному составу.

Куратор представляет комитету по персоналу отчет («Обеспеченность запасным персоналом», «Список резервистов с % выполнения ИПР») по составу, движению, результатам достижения системой кадрового резерва поставленных перед ней целей, выполнения индивидуального плана развития резервистами, не реже 2-х раз в год или по факту возникновения потребности.

Условия продвижения по программе

Занятие резервистом целевой должности возможно при наличии положительной оценки готовности резервиста по конкурсу резервистов. Конкурс резервиста — отборочный инструмент программы, проводимый по факту возникновения потребности в кандидате на открытую вакансию. Условия конкурса устанавливаются с учетом специфики должности Кадровым комитетом.

Решающее значение имеют следующие показатели оценки:

  • соответствие уровня развития его компетенций целевой должности;
  • прогресс развития компетенций; эффективное выполнение непосредственных рабочих задач;
  • паспорт профессиональной карьеры сотрудника;
  • успешное выполнение Индивидуального плана развития не менее 80% с учетом рассматриваемого периода;
  • соответствие матрицы требований, предъявляемых к рассматриваемой должности;
  • процент результативности работы сотрудника в роли наставника.

Решение о принятии кандидата на целевую позицию принимается Кадровым комитетом. На рассмотрение Кадрового комитета предоставляется полный пакет документов на каждого из резервистов. Данный пакет документов включает в себя: личную карточку сотрудника; индивидуальный план развития; паспорт профессиональной карьеры сотрудника;

Порядок принятия решений по перемещениям состава

Вопросы, связанные с вертикальным перемещением резервистов, находятся в исключительном ведении комитета.

Заседание комитета по персоналу по этим вопросам проводятся в расширенном составе — с обязательным приглашением Руководителя, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения (в соответствии с Матрицами принятия решений).

Приглашенный участник заседания Кадрового комитета имеет такое же право голоса, как и постоянные участники. Решения о вертикальном перемещении резервистов принимаются в ходе открытого ания участников на заседании Кадрового комитета простым большинством .

Вопросы, связанные с горизонтальной ротацией резервистов, выносятся на заседание Кадрового комитета по представлению Руководителя департамента управления персоналом, в случае, если решение о переводе резервиста по каким-либо причинам не может быть принято в рабочем порядке.

На заседание могут быть приглашены заинтересованные лица — резервист, его линейный руководитель, руководитель, в ведении которого находятся кадровые вопросы по должности назначения — с правом совещательного голоса.

Мнения приглашенных участников учитываются при принятия решения Кадровым комитетом. Решения по вопросам горизонтальной ротации, рассматриваемым на заседании Кадрового комитета, принимается путем открытого ания участников.

Решение о переводе резервиста считается принятым, если за него проало не менее 50% от состава Кадрового комитета.

Порядок исключения из запасного состава

Резервист может быть исключен из запасного персонала по причинам:

  • отрицательного результата прохождения оценочных процедур;
  • невыполнения непосредственных рабочих задач;
  • систематического невыполнения Индивидуального плана развития.

Решение по исключению кандидата из программы принимается комитетом.

Приложение:

  1. Характеристика для зачисления, типовая форма;
  2. Заявка на зачисление;
  3. Индивидуальный план развития (ИПР);
  4. Обеспеченность персоналом, форма отчета;
  5. Паспорт профессиональной карьеры;
  6. План потребности в запасном личном составе;
  7. Выполнение ИПР Отчет;
  8. Ротация кадрового резерва Отчет.

Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Приложение 7

Советуем так же посмотреть:

  • Планирование развития персонала
  • Программа поэтапного введения нового сотрудника в коллектив и в работу
  • О системе корпоративного обучения и развития персонала, общие положения
  • Источник: http://dzensales.ru/personal/kadrovyj-rezerv

    Кадровый резерв без ошибок

    Анастасия Хрисанфова

    Пока одни компании сидят на строгой кадровой диете, другие и думать не хотят о кадровом голоде. Они научились работать с кадровым резервом и прекрасно себя чувствуют! Не последовать ли их примеру? А начать вам поможет Анастасия Хрисанфова: четыре вида кадрового резерва, типичные ошибки, тонкости.

    Во всех учебниках кадровый резерв значится неотъемлемой составляющей системы управления персоналом. Учебники учебниками, а при формировании кадрового резерва в крупных и средних компаниях сломано немало копий.

    * * *

    Прежде чем начать, крайне важно ответить на вопрос: зачем вашей компании нужен кадровый резерв?

    Вариант первый, классический

    Для чего: чтобы выделить сотрудников, которые лучше других владеют определёнными навыками, знаниями и способны развивать компетенции, нужные компании.

    В этом случае мы получаем пул сотрудников — кандидатов на замещение тех или иных должностей.

    Это вариант для тех, кто планирует использовать кадровый резерв для типовых позиций. Например, для таких как бригадир или администратор/управляющий магазина. В этом случае порядок действий стандартный и линейный:

    1. Определяются типовые позиции, по которым компания хочет иметь внутренний кадровый резерв. Такие, для успешного замещения которых ценен опыт работы в компании, поскольку он упрощает решение профессиональных задач.

    2. Определяются позиции, которые могут служить источником кадрового резерва. Например, продавец-консультант для позиции администратора, старший смены — для бригадира.

    3. Выделяются знания, навыки и компетенции, необходимые сотрудникам для карьерного роста (в рамках программы кадрового резерва).

    4. Определяются успешные и не очень успешные сотрудники на позициях, для которых планируется создать кадровый резерв. Это нужно, чтобы сформировать целевой портрет, который будет использован при оценке сотрудников, претендующих на карьерный рост.

    5. Оценивается линейный персонал и формируется рейтинг сотрудников на замену. Выбор сотрудников может происходить по заявочному принципу (кто сам захотел), по представлению от руководителя, по совокупности показателей (например, оценка от руководителей, оценка показателей работы), или же в рейтинг включаются все сотрудники некоторой категории.

    6. Определяется зона развития для этих сотрудников, после чего они обучаются недостающим навыкам и приобретают нужные компетенции.

    7. Эти сотрудники начинают работать частично на тех позициях, для которых составляется кадровый резерв.

    Вариант второй, распространённый

    Зачем: мы хотим создать в компании условия для вертикального и горизонтального роста (как элемент HR-бренда компании).

    В этом случае в компании регулярно проводятся ассессмент-центры (как правило, заявочные). По результатам разрабатываются индивидуальные карты развития для сотрудников. Как результат — они претендуют на внутренние вакантные позиции.

    Для формирования такого кадрового резерва требуется модель компетенций, она отвечает на вопросы о потенциале и индивидуальных зонах развития, нужных для роста в компании. В такую модель, как правило, входят три группы компетенций:

    • общие компетенции (важны для любого сотрудника компании),
    • профессиональные компетенции,
    • менеджерские компетенции.

    Такая форма работы с кадровым резервом уже ближе к управлению талантами.

    * * *

    А теперь варианты, которые менее типичны для российской практики.

    Третий вариант

    Зачем: чтобы создать внешний кадровый резерв для замещения сложных или потоковых позиций.

    Для отечественной HR-культуры нетипична работа с кадровым резервом, состоящим из соискателей. А на Западе это уже давно практикуется. Например, кандидата, который пока ещё не совсем подходит компании, берут в одну из партнёрских. При этом с ним поддерживается связь, а при появлении подходящей вакансии оффер ему делается в первую очередь.

    Четвёртый вариант

    Для чего: чтобы обеспечить бесперебойную работу подразделений.

    Часто бывает так, что у глав отделов нет никого, кто мог бы качественно их заменить в периоды большой загрузки, отпусков или болезней. Это вредно как для организации, ведь всего без одного человека останавливается сразу ряд процессов, так и для самого руководителя, который порой не успевает справиться со своими задачами, входит в авральный режим и подвергает себя дополнительному стрессу.

    Нередки и обратные случаи, когда у руководителя есть помощник, истинная роль которого сходу незаметна. А на деле это правая рука, ценный ресурс, который обязательно нужно сохранить в компании.

    В этом случае создание формализованного кадрового резерва — запасных игроков — позволяет компании снизить ряд рисков, связанных с потерей руководителей и ценных сотрудников, а также с провисанием ключевых функций.

    Ошибки при создании кадрового резерва

    Зачем бы ни создавался кадровый резерв, некоторые ошибки компании повторяют из раза в раз.

    Ошибка первая. Формальный подход. Многие менеджеры по персоналу при создании кадрового резерва ограничиваются рекомендациями руководителей и формальной оценкой знаний. К чему это приводит?

    • Часть руководителей, боясь конкуренции, сознательно не предлагают в резерв сильных подчинённых.
    • Оценка знаний без оценки компетенций приводит к тому, что в кадровый резерв попадают сотрудники, которые не готовы быть успешными руководителями.
    • При формальном подходе не выявляются зоны роста и развития сотрудников, их не готовят к той или иной позиции.

    Ошибка вторая. Нет обратной связи. Сотрудник не попал в кадровый резерв по итогам оценки, а вот над чем ему теперь стоит поработать, в чём его зона развития, почему его кто-то обошёл — ему не говорят.

    Это сильный демотивирующий фактор: сотрудник оценивает свои заслуги высоко, но не проходит успешно этап оценки — и грешит на пристрастность процедуры и предопределённость результатов.

    В итоге портится его отношение к работодателю.

    Ошибка третья. Нет плана действий. Кадровый резерв не должен быть статичной структурой, попав в которую работникам годами бы приходилось ждать продвижения.

    Чтобы сотрудники хотели быть в кадровом резерве, они должны видеть, что процедура продвижения действительно работает: есть обучение на основе дефицита компетенций, есть обратная связь по возможностям роста, есть привлечение к важным стратегическим задачам и к программе наставничества.

    Если сотрудник попал в кадровый резерв, значит своими достижениями заслужил, чтобы компания вкладывала в него силы и время. Не обманывайте его ожиданий.

    Ошибка четвёртая. Не та периодичность обновления. Она попросту не соответствует целям и задачам компании.

    Либо резерв обновляется слишком редко — настолько, что не отвечает потребностям во внутренней ротации сотрудников (например, так бывает при высокой текучке и стремительном росте бизнеса). Либо же, наоборот, слишком часто.

    В этом случае сотрудники понимают, что процедура существует в отрыве от бизнеса: им придётся слишком долго ждать продвижения, поэтому и попасть в кадровый резерв уже не так важно.

    https://www.youtube.com/watch?v=RTLPIR_LTjE

    Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

    условия копирования

    Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/oc/kadrovyj-rezerv-bez-oshibok.html

    Формирование кадрового резерва: почему важно «растить» управленцев внутри компании

    Формирование кадрового резерва: почему важно «растить» управленцев внутри компании

    На эту тему много говорят, пишут и спорят. Одни эксперты по организационному развитию справедливо считают, что лучше растить управленцев внутри компании, потому что они лучше знают специфику бизнеса, понимают тонкости всех бизнес-процессов, и, как правило, лояльны руководству.

    Но справедливо и противоположное мнение: приходящие «варяги-управленцы» — это свежая кровь, новый взгляд на положение дел в компании и возможность привнести новые идеи.

    Когда речь идет о «каких-то» компаниях можно свободно рассуждать и рассматривать вопрос с разных точек зрения, но, когда речь идет о конкретной компании, особенно, если это ваша компания, надо не только дискутировать, но и определяться с кадровой политикой.

    На мой взгляд, многое зависит от того, на каком этапе развития находится компания, каково реальное положение дел в текущий момент, и что вы хотите от своей компании в будущем.

    Если компания в кризисе, требуется срочная перестройка ключевых процессов, сокращение бюджетов, непопулярные, но необходимые меры по сокращению заработных плат и количеству сотрудников, то для этого лучше привлечь внешнего человека

    Руководитель «со стороны» справится с такой задачей быстрее и эффективнее. У него нет эмоциональных связей с коллективом, он видит цифры, понимает задачи, и действует хладнокровно, как хирург. К тому же, от него никто не ждет глубокого понимания жизни компании, ее истории и атмосферы.

    В коллективе такого управленца «заранее не любят», не ждут от него ничего хорошего, и психологически готовы «ко всему».

    Как правило, после стабилизации дел в компании антикризисный менеджер уходит, унося за собой шлейф негатива, компания постепенно возвращается к нормальной работе, и психологический микроклимат постепенно восстанавливается.

    Если же ваша компания существует на рынке более 3-5 лет, поступательно развивается, и вы сторонник постепенного эволюционного роста, то растить управленцев внутри компании – это правильная стратегия

    • Во-первых, руководители, выращенные компанией, это очень стабильные и надежные сотрудники. На них можно положиться, они очень ответственны, и их деловые качества проверены временем.
    • Во-вторых, они хорошо знают специфику бизнеса, понимают тонкости всех технологических процессов в компании и поэтому могут эффективно управлять людьми на всех уровнях иерархии. Начальник производства, который 5-7 лет назад пришел на фабрику рядовым оператором станка, прекрасно знает «слабые места» на всех участках и уделяет им дополнительное внимание. Управляющий рестораном, который начинал еще официантом, понимает, как организовать работу большого коллектива и какие моменты нужно контролировать с особым вниманием.
    • В -третьих, выросшие в компании управленцы, как правило, очень лояльны. Они много сил, времени и труда вложили в эту работу, они переживали вместе с компанией взлеты и падения, для них корпоративные ценности – не просто слова. Как правило, такие люди не бегут с корабля, когда у компании наступают трудные времена. Они стабильны и предсказуемы, дорожат своим местом, можно сказать, что у них большой «запас прочности».

    Также руководители, сформировавшиеся внутри компании, выросшие на глазах коллег, пользуются значительно большим доверием и уважением коллектива, чем приходящие с рынка «звездные» управленцы. Сам факт того, что в компании можно стартовать с рядовой позиции оператора, ассистента, секретаря, монтажника, приемщика и так далее, и со временем, прилагая усилия, проявляя терпение и упорство, подняться по карьерной лестнице, мотивирует других сотрудников к росту и развитию.

    По теме: Разбираемся с кадровым резервом: «традиционно» или «по-современному»
    Безусловно, очень важно, чтобы компания такому росту способствовала, а не игнорировала или, тем более, не препятствовала. Для этого не нужно прилагать сверхусилий или осуществлять масштабные инвестиции.

    Достаточно вовремя заметить инициативного, активного, творческого сотрудника и немного ему помочь, поддержать. Например, дать возможность получить дополнительные навыки и знания, отправив на семинар или тренинг. Или поддержать его организаторские способности, поручив ему работу над проектом, требующим вовлечения и координации других сотрудников компании.

    Возможно, кому-то в формировании карьеры поможет личное наставничество вышестоящего руководителя или профессионального коуча.

    Иногда достаточно поговорить с человеком о его будущем, о том, какие перспективы его могут ожидать в компании

    Например, молодому и активному менеджеру по продажам, проявляющему интерес к рекламе и продвижению продукции, можно предложить несколько вариантов развития карьеры.

    Вариант первый: продолжить развиваться в сфере продаж и со временем стать менеджером по ключевым клиентам, а в дальнейшем возглавить одно из сбытовых подразделений. Эта линия предполагает интенсивную наработку навыков продаж, тренинги по техники переговоров и бизнес-коммуникациям.

    Вариант второй: выводить продукты компании на новые рынки, развивать международные продажи и со временем перейти на работу в представительство или филиал компании за рубежом. Это требует серьезного и глубокого изучения иностранного языка, причем это может быть не только английский, но и немецкий или испанский, португальский.

    Вариант третий: развиваться в сторону продакт-менеджмента и в будущем возглавить отдельное направление, взять на себя ответственность не только за продажи какого-либо продукта, но и за его разработку, совершенствование, внедрение, сервис.

    Такая линия карьерного роста предполагает не только развития навыков продаж, но и получения дополнительных знаний в области маркетинга.

    Возможно, что для этого необходимо будет не только посещать тренинги и семинары по конкретным темам, но получить также системные теоретические знания.

    Когда компания таким образом прорабатывает «карьерные тренды» со своими лучшими сотрудниками, она всегда остается в плюсе

    По теме: Кейс. Создание Кадрового резерва в компании, как KPI для T&DВо-первых, потому что подобная информация быстро распространяется, становится общеизвестной и служит для людей позитивным сигналом: «Компания вас ценит, уважает, вы важны для компании и у нас с вами есть общее будущее.

    Все, кто проявляет активность, трудолюбие, ответственность получают шанс на развитие, рост в должности и доходах и поддержку со стороны руководства». Такие «месседжи» очень важны для коллектива, особенно для новичков и молодых сотрудников, заинтересованных в росте и развитии.

    Во- вторых, предоставляя сотруднику возможность выбора дальнейшего пути развития в организации, компания демонстрирует свое доверие, открытость, готовность помогать и поддерживать.

    Это создает позитивный настрой не только у одного конкретного человека, но и у всего коллектива в целом, поддерживает дружественную атмосферу, укрепляет стабильность и командный дух.

    В- третьих, это формирует кадровый резерв самой компании. Подрастающие в организации специалисты, лидеры, руководители – это хороший ресурс для формирования среднего управленческого звена. Не секрет, что именно средний менеджмент подвержен высоким нагрузкам, концентрирует на себе большую часть функционала и ответственности.

    Развиваясь, открывая новые направления, филиалы, производственные площадки, большинство компаний нуждаются в эффективных менеджерах именно среднего звена. И если компания способна обеспечить себя собственными, выращенными в своей среде, эффективными управленцами, это придает ей стабильности и является безусловным конкурентным преимуществом.

    Ознакомьтесь с бесплатным курсом  Алексея Широкопояса и подборкой документов по теме  «Организация и создание кадрового резерва в компании». 

    Источник: http://hr-media.ru/formirovanie-kadrovogo-rezerva-pochemu-vazhno-rastit-upravlencev-vnutri-kompanii/

    Как создать кадровый резерв в компании

    Как создать кадровый резерв в компании

    В разных крупных компаниях вопрос создания резерва грамотных менеджеров решается по-разному. Кто-то переманивает хороших руководителей у конкурентов или разыскивает их через рекрутинговые агентства, а кто-то наоборот взращивает менеджеров из своих перспективных рядовых сотрудников.

    Как известно многие работодатели, давая объявление о вакансии, среди прочих достоинств должности указывают перспективу карьерного роста, и надо признать, что для большой части соискателей этот пункт является решающим при принятии решения о трудоустройстве. Но по факту оказывается, что в компании просто нет реальных возможностей куда-то расти, а развитию персонала вообще не уделяют никакого внимания.

    Но есть способ, позволяющий решить сразу две проблемы: подготовку кадрового резерва и обеспечение карьерного роста своим работникам. О нем и поговорим далее.

    1. Предоставьте шанс каждому работнику

    Чтобы в компании всегда имелся внутренний резерв хороших менеджеров, следует организовать систему карьерного и профессионального роста персонала. Это может быть некая внутрикорпоративная программа, участником которой может стать любой сотрудник. Для того чтобы сразу же отсеять тех, кто в действительности не готов работать над собой, можно ввести некий механизм вступления в резерв.

    2. Отбор лучших кандидатов

    Отобрать сотрудников, которые действительно имеют потенциал карьерного роста и развития можно, устроив для них небольшое испытание. Оно должно состоять из двух частей: теоретического и практического задания.

    Теоретическое, например, может быть организовано так: сотрудник на выбор должен прочесть одну из предложенных книг из внутрикорпоративной библиотеки (о личностном развитии, менеджменте и т.п.

    ), после чего сдать по ней экзамен.

    В качестве второго задания можно предложить сотруднику разработать несколько мероприятий по улучшению работы своего структурного подразделения и воплотить в жизнь одно из них. После чего он должен будет подготовить соответствующий отчет. Важно, чтобы это были не пустые “рассуждения на вольную тему”, а реальные действия, имеющие реальные же положительные последствия.

    3. Постановка целей и самоопределение

    Перед тем, как озвучивать свое желание участвовать в программе, сотрудник должен понимать, ради чего он это делает и каким он видит конечный результат этого мероприятия. Все это он должен будет рассказать во время самопрезентации после того, как успешно пойдет вступительные испытания.

    Тогда же есть смысл послушать его отчет о втором этапе вступительного задания и небольшой рассказ о себе.

    Этот этап – своего рода собеседование, на котором желательно присутствие топ-менеджмента компании и генерального директора, а также всех, кто разрабатывает программу и отвечает за ее реализацию.

    По итогам эта импровизированная комиссия должна принять решение о приеме сотрудника в состав кадрового резерва, где за ним должна быть закреплена конкретная перспективная должность, а тот, кто ее занимает в данные момент, должен будет стать руководителем участника.

    4. Реализация программы подготовки кадрового резерва

    После того, как кандидаты кадрового резерва отобраны необходимо оценить каждого из них на предмет соответствия желаемой позиции. Для этого потребуется измерить их личностные и деловые качества, профессиональную компетентность, достижения на текущей должности и потенциал. После этого необходимо составить для сотрудника индивидуальный план развития, рассчитанный не менее, чем на год.

    План должен включать в себя:

    – семинары и тренинги, направленные на формирование эффективной модели поведения;

    – самостоятельное изучение литературы, аудио и видео контента, расширяющего кругозор сотрудника и вырабатывающего у него эффективную линию поведения;

    – организацию обратной связи, т.е. такого общения с коллегами и руководством, чтобы сотрудник мог получать объективную оценку своего поведения и понимать, что он находится на правильном пути;

    – взаимодействие с коллегами, работающими на тех должностях, на которые претендует участник программы и обучение эффективным приемам работы у них;

    – организацию дополнительных заданий и тестов, которые бы требовали от участников программы более высокого уровня компетенции и выходили бы за рамки их повседневных задач;

    – развитие в рамках текущей должности, т.е. сотрудник должен осваивать и внедрять новые методы и приемы выполнения своих непосредственных обязанностей.

    Мероприятия по развитию требуют от сотрудника определенной активности, а потому он должен быть хорошо мотивирован на то, чтобы участвовать в программе подготовки резервов и прикладывать все усилия для ее реализации.

    5. Оценка работы участника программы по окончанию отведенного срока

    После того, как пойдет выделенный на обучение срок, сотрудник должен предоставить отчет о том:

    – какие пункты плана выполнены;

    – какие пункты плана не выполнены и почему;

    – что было сделано сверх плана.

    Есть смысл обсуждать отчет в присутствии всей той комиссии, которая принимала решение относительно принятия кандидата в программу. Члены комиссии могут при этом высказать работнику свои выводы относительно его результатов и дать рекомендации по дальнейшему развитию. Также может быть проведена дополнительная оценка некоторых качеств сотрудника, если в этом будет необходимость.

    После обсуждения отчета резервист снова готовит самопрезентацию и по ее итогам для него разрабатывается новый индивидуальный план на следующий учебный период.

    6. Какую выгоду получает компания от таких мероприятий?

    Если компания динамично развивается, то в ней ожидаемо активно формируются новые ответственные и руководящие должности, а перед уже имеющимися сотрудниками открываются перспективы карьерного роста. Утолять кадровый голод из своих же резервов предпочтительнее.

    Менеджер, пришедший на руководящую работу “снизу”, обладает дополнительным опытом работы в компании и знаниями о специфике производства, что делает его более эффективным. Кроме того, такой сотрудник более лоялен к компании, поскольку она дала ему возможность расти по службе и профессионально развиваться.

    https://www.youtube.com/watch?v=JMNrLD0kOSw

    Подготовить для себя кадровый резерв самостоятельно сложно, на это уходит много сил и средств, однако результаты заметно перекрывают все издержки.

    Источник: http://zrbt.ru/news/kak-sozdatmya-kadrovyj-rezerv-v-kompanii.html

    Формирование кадрового резерва организации | Cоздание кадрового резерва

    В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

    Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

    Для чего нужны резервисты?

    Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников.

    Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала.

    Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

    Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

    «В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия.

    Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности.

    Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

    С чего начать?

    Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия.

    Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами.

    Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

    Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

    В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв.

    Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций.

    Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

    Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

    На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

    Как оценивать кандидатов?

    Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

    Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

    • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
    • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих. 
    • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
    • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
    • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

    Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

    «В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха.

    Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера.

    Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям.

    После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

    Кандидатов выбрали, что дальше?

    В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

    • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
    • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
    • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

    «У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги.

    Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются.

    Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

    Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

    Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки. 

    Где можно ошибиться?

    Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года.

    Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена.

    Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

    Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным.

    Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность.

    И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

    А что с документами?

    Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

    К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

    Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

    О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

    Источник: https://kontur.ru/articles/4541

    Модный образ
    Добавить комментарий